Organisaatiomuutos – miten valmistautua ja toteuttaa vaikuttava muutos?

Muutos-sanaa leimaa vahva negatiivisuus, mutta vanha sanontahan on, että muutoksessa on aina mahdollisuus. Edellinen syksy on ollut valitettavasti ikävien uutisten aikaa. Todella monessa organisaatiossa on ollut muutosneuvotteluja, irtisanomisia, lomautuksia ja konkursseja. Talouden alamäki tuntuu niin isoissa kuin pienissä yrityksissä.

Pienille yrityksille arvoketjun alimpana toimijana tilanne voi olla fataali - sopimusten irtisanominen ja myynnin lasku voi tietää toiminnan päättymistä, jos puskureita ei ole. Korona-aika, sen jälkeen jatkunut epävarmuus ja sotatila Euroopassa ovat syöneet puskurit monessa yrityksessä ja seinä on tullut vastaan.

Muutoksen mahdollisuuksia hyödynnetään liian vähän

Vielä useampi on joutunut ja joutuu sopeuttamaan omaa toimintaansa ja hakemaan uusia asiakasmarkkinoita. Haku ja myyntiponnistelut vievät taas oman aikansa, ennen kuin ne muuttuvat kaupoiksi.

Jotenkin tuntuu, että muutoksen mahdollisuuspuolta hyödynnetään liian vähän ja muutosprosessien luonne on enimmäkseen selviytymistä ja sellainen tila, josta täytyy päästä äkkiä pois niin sanottuun normaaliin tilaan.

Esimerkiksi irtisanomistilanteissa työpaikkansa säilyttävät jäävät suremaan irtisanottujen kollegojen kohtaloa, osin häpeissään siitä, että saavat pitää oman paikkansa ja osin himmein valoin alkavat käynnistelemään uusien tekemisten parissa.

Edelleenkin koko prosessia verhoaa suuri hiljaisuus, niin ulospäin kuin myös usein organisaation sisällä. Asioita ei uskalleta ottaa puheeksi. Ollaan niin kuin mitään ei olisi tapahtunut. Tällöin mahdollisuus uuteen ja uudistumiseen jää hyödyntämättä tai käännökseen menee turhan paljon aikaa.

Muutosprosessin tulosta odotetaan epävarmuuden ilmapiirissä

Muutosta leimaa lähes aina myös suuri epävarmuus: niin kauan, kun lopullista tulosta tai tietoa ja selvyyttä muutosprosessista ei ole, jokainen kärvistelee enemmän tai vähemmän epävarmuudessa. Tähän välitilaan menee paljon energiaa ja aikaa - enimmäkseen hukkaan. Ilmapiiri kärsii ja stressitasot nousevat, vaikka olisikin jotain tietoa tai aavistusta tulevasta.

Toki näihinkin epävarmuuden vaiheisiin voi turtua; moni, joka on käynyt monet muutosneuvottelut läpi, kertoo ettei enää jaksa huolehtia lopputuloksesta etukäteen. Onko tämä sitten hyvä vai huonoa asia? Varmaan se on jonkinlainen suojautumismekanismi tai sitten kyynistymistä ja pettymystä jatkuvaan epävarmuuteen.

Kyynistyminen on sinänsä huolestuttavaa. Se lisää "hällä väliä" -ajattelua ja se vaikuttaa myös asennoitumiseen muutosprosessin jälkeistä aikaa ajatellen. Epävarmuus loppuu yleensä muutosprosessin tuloksen julkistamiseen. Alkaa uusi vaihe, jossa ihmisten polut eriytyvät jääviin ja lähteviin.

Tänä syksynä on kuulunut myös paljon kommentteja siitä, miten tilannetta on muutosprosessin alussa hoidettu esimerkiksi yhteisen infotilaisuuden muodossa. Suomalaiseen tapaan ollaan (inho-)realistisia työmarkkinoiden tilasta; muutosinfossa kerrotaan huonosta työmarkkinatilanteesta ja varoitellaan esimerkiksi siitä, miten vaikea on löytää töitä esimerkiksi yli 50-vuotiaana. Toiveikkuutta ei juuri kuulla. Onko tämä realismia vaiko pessimismiä?

Muutoksessa on kaksi ryhmää

Karkeasti ottaen voidaan sanoa, että toiminnan tehostamiseen tähtäävässä organisaatiomuutoksessa on kaksi ihmisryhmää: ensimmäinen ryhmä ovat ne, joilla työt jatkuvat ja vastuualueet saattavat jopa kasvaa. Toinen ryhmä ovat taas ne, joiden työt päättyvät, tulee lomautuksia tai siirto ehkä epämieluisaan rooliin.

Ensimmäinen ryhmä on helpottuneiden ja jopa innostuneiden ryhmä ja toinen ryhmä vastaavasti kokee vastaiskun ja shokin. On sanomattakin selvää, että näitä ryhmiä täytyy johtaa ja ohjata aivan eri tavalla.

Muutosneuvottelujen jälkeen näiden ryhmien polut erkaantuvatkin; osa jatkaa uudessa organisaatiossa ja osa hyvästelee työpaikkansa ja työkaverinsa. Tässä on selkeä muutosjohtamisen ja muutoksen tuen paikka. Jääville tarvitaan tukea, jotta he pääsevät irti omasta menetyksestään ja pääsevät käsittelemään omia tunteitaan.

Tarvitaan toiveikkuutta ja uskoa tulevaan. Ja konkreettinen käännös tekemisessä. Lähtevät taas tarvitsevat tukea muutoksen läpikäymiseen, työnhakuun ja uuden uravaiheen aloittamiseen.

Miten saada aikaan uutta intoa ja voimaa tekemiseen?

Muutoksen aikana organisaation ilmapiiri usein romahtaa tai ainakin huononee väliaikaisesti. Tämä onkin muutosjohtamisen yksi tärkeimpiä tehtäviä; käsitellä muutos ja siitä aiheutuneet takaiskut ja epävarmuudet siten, että ollaan kykeneviä uudenlaiseen tekemiseen.

Tarvitaan siis se käännös ja tekemisen meiningin muuttaminen. Tässä usein uudet tehtävä- ja vastuualueet ja niiden vaatima haltuunotto toimivat luonnollisena moottorina uudelle tekemiselle.

Suotta ei myöskään sanota, että pari organisaatiomuutosta vuodessa pitää mielen virkeänä. Voi olla, että lausahdus sisältää myös sarkasmia, mutta itse asiassa kokeilukulttuuriin ja yrittäjämäiseen toimintatapaan kuuluu kokeilla myös sitä, missä kokoonpanossa ja minkälaisilla tiimeillä saadaan parasta tulosta aikaan. Hyvä kysymys onkin, miksi jatkaa organisaatiolla, joka ei tuota toivottua tulosta.

Miten irtisanottaville saadaan mahdollisimman hyvä siirtymä uuteen?

Perinteisesti lähteville tarjotaan uudelleensijoittumispalveluita, apua työn hakuun, LinkedIn-profiilin tekemiseen, oman osaamisen esille tuontiin ja muuhun konkretiaan. Toivottavasti myös kriisitilanteesta ja muutoksesta selviämiseen.

Olisi hyvä myös viimeistään tässä kohdin miettiä tulevaisuus- ja muutoskuntoisuutta. Mitkä ovat kunkin omat eväät rakentaa aktiivisesti omaa tulevaisuutta ja muuttaa sitä. Siksi onkin hyvä kaivautua hiukan syvemmälle tulevaisuuden työhön ja omaan näkemykseen tulevasta ja omaan muutosasenteeseen.

Aktiiviseen uuden työuran rakentamiseen tarvitaan sekä tulevaisuustaitoja että muutostaitoja. Näitä olisi hyvä olla mukana muutospaketissa. Kaiken kaikkiaan lähtevien ihmisten hyvä ja arvostava kohtelu ja saattaminen uuden vaiheen alkuun on tärkeää työnantajamielikuvankin näkökulmasta.

Voi olla, että yritys on pian seuraavassa kasvuvaiheessa ja rekrytoimassa uutta henkilöstöä. Siksi kannattaa ajatella hieman pidemmälle ja panostaa myös lähtevien ihmisten tukemiseen. Turhan monta kertaa pitkä ja ansiokas ura päättyy pannukakkuun.

Miten muutoksen positiivinen käännös voi tapahtua?

Muutoksen aikana tunteet vaihtelevat shokista kieltämiseen, masennukseen ja taas uuteen nousuun. Tunteita ei kannata tukahduttaa, vaan niitä kannattaa käsitellä tiimeissä ja keskusteluissa.

Myös työterveydestä on tässä mahdollista saada apua ja sitä kannattaa hyödyntää, jos organisaatiossa ei ole omaa osaamista käsitellä vaikeita tilanteita.

Muutostaitojen kehittäminen ennen akuuttia muutostilannetta

Yksi ehdottoman tärkeä asia olisi, että muutostaitoja kehitetään jo ennalta ennen kuin ollaan akuutissa muutostilanteessa. Voisikin ajatella, että muutostaidot ovat työelämätaitojen perusteita.

Muutos sattuu joka tapauksessa ja se on hankalaa, mutta muutostaidot auttavat käsittelemään ja ymmärtämään muutostilanteita ja niistä selviämistä.

Tilanne muutoksen aikana ja sen jälkeen

Tärkeää on myös kertoa ja selittää muutoksen tilannetta, siihen johtaneita syitä ja ratkaisumalleja henkilöstölle ja keskustella heidän kanssaan. Liian usein miksi-kysymyksiä ei käsitellä, vaan rynnätään suoraan ratkaisuihin ja toimenpiteisiin. Ihmiset haluat tietää, miksi asiat tapahtuvat. Se auttaa käsittelemään tilannetta ja parhaassa tapauksessa keskusteluissa voi löytyä hyviä ratkaisuja ja alkuja uuteen tilanteeseen. Keskustelu ja ymmärrys myös sitouttaa ja motivoi uudistuksien toteuttamiseen.

Myös konkreettiset muutokset tekemisissä, tiimien kokoonpanoissa ja työtavoissa auttavat muutoksen konkretisoimista ja eroa vanhaan. Me ihmiset helposti jatkamme vanhoja totuttuja toimintatapoja, ellei meitä ohjata uuteen tekemiseen. Muutoksen konkretisoituminen aktivoi meitä uudenlaiseen ajatteluun ja toimintaan.

Viimeisenä, mutta tärkeimpänä asiana on tuoda esille optimistisuutta ja uskoa tulevaan. Muutoksia, ja varsinkin negatiivisiin seuraamuksiin johtavia muutoksia, ei yleensä tehdä heppoisin perustein. Siksi johdon täytyy kertoa, miksi ratkaisuihin päädyttiin ja antaa aikaa keskustelulle. Tässä sinnikkyys ja toistot ovat hyviä keinoja. Johdon on hyvä avata, miten positiivinen vaikutus on tarkoitus saada aikaan. Tämän selvittäminen myös johdolle itselleen on tärkeää, jotta positiivinen käännös ja vire saadaan aikaan.

Sivustolinkit

Meistä
Palvelut
Unlike -analyysit
Ajankohtaista
Tulevaisuuskuntoisuus
Yhteys
In English

Ajankohtaiset sisällöt

Tulevaisuuteen katsova strategiatyö
Organisaatiomuutos
Innovaatiot ja niiden kehittäminen
Tulevaisuuden työelämätaidot
Yrityksen budjetointi
Yrityksen investointi
Henkilöstön osaamisen kehittäminen